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家居经销商的奋斗:把公司如何做小做轻?

2020-04-22 07:28 发布人:和记娱乐 来源:和记h88

  多年前曾经接触过一家年销售额接近1个亿的经销商,在十几年前,夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识,从白手起家,到几年前销售大约在1个亿大的规模,在当地的经销商行业里,也算是数一数二的。旗下代理的品牌将近30多家,单品3000多个。

  前不久,有幸一次又接触到了这个经销商大咖,问起情况,还是那些品牌,基本上没有大的变化,其中和经销商在聊天的过程中,得知,生意也不好过,各项费用增加,非但销售额没有增加,反而利润在下降。竟然已经到达难以支撑的地步!不仅使笔者在思考一个问题,求大求全的经营思,在当下市场里,经销商到底还适不适合?

  贪大求全是中国经销商全体zui普遍的现象,原因就在于寻找各种机会,能做就做,哪个品牌能赚钱就做哪个,东边不亮西边亮。殊不知,随着市场竞争加剧,成长空间与先发优势耗尽,企业就会开始走下坡,这是目前众多经销商面临的困境。在当前的市场里,经销商要学会把企业做小、做精,并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。

  “聚焦”,说出容易,做起来难,当聚焦这个词被带入到经销商实际操作中,做到的更是不多。一个多年的经销商好友,主要代理经营散货类别的产品,在这个领域中,在当地可谓是老大级别。去年忽然接到这位好友的电话,问我某大品牌可不可以做,厂家业务员来了好几次,给出的代理条件也相当优惠。

  当时给的是:放开这个品牌在当地的前因后果不说,单就这个经销商本身实际情况而言,因为渠道和操作经验,销售团队,等因素都不是很符合。还是集中精力比较好。如是,品项不是扩张而是收缩。zui终的结果是,品项变少了,销量和利润却增加了。而同时,经销商的精力也减小了很多,可以专注的在某一个产品领域。但是我这位经销商好友zui终没有禁得住某大品牌的。zui终也落个“把酒言欢始,反目为仇终!”

  我们对直观简单的判定经销商的的资质,简单的就是看规模,所以,经销商对外来说,看公司行与不行,首先要看公司规模大与不大。真正能够重视销售团队的管理,销售人才的经销商企业并不多,很多经销商宁愿花几百万盖一个库房,也不愿意引进一些先进的管理工具和思。

  在一次会议上和一个县级市场的经销商聊的比较投机,这位看似由60多岁的经销商在当地经营烘焙类产品,销售额在1200万左右规模,现在儿子基本接替她生意,但是他很不放心儿子不能接受一个“访单系统”这样很正常的管理工具。谈话中,这位经销商也流露出对儿子生意的担心。如是,像这样的还zui在传统思里的经销商不在少数。规模不小,管理很粗放。

  无论对于哪一类型的企业来说,优 秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于经销商这个群体而言,由于自身企业属性和规模所致,往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理,培养,晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车,也不愿意请一个职业经理人货给员工创造一次正规培训的机会。其实,优 秀的人才,才是团队的魂。

  小的规模想要胜出,就必须在效率上高于比你大的竞争对手,不然你就会被淘汰,比如你在服务上做的比大竞争对手好一点,配送速度上比竞争对手快一点,掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点,只有这样,你的小公司才能的更好。

  当今,并不是前几年的卖方市场,产能严重过剩,经销商和消费者现在其实并不缺产品选择,同质化的产品现在终端商手里一把一把的,再高明的营销套和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以,经销商再下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上,也就是说,经销商不是通过产品,而是要通过服务建立起和终端商的粘性,才能更牢固!

  大家都知道,采购成本越低则回报率就会越高,而降低采购成本一般需要信息非常灵通。另外,注意一线品牌和二三线品牌之间的搭配,一线牌子起到的是带动门店拓展和分担成本的作用,赚钱还是要靠二三线品牌,可以选择一些志同道合的经销商来共同运作一些二线、三线产品,这些产品往往市场还没有全部打开,厂家给的支持和利润空间比较大,如果能有足够实力,联合到足够多的同行,还可以直接和厂家来谈合作的事情。

  众所周知,销量上升的同时,各种费用也会水涨船高,稍不注意费用和开销就会吃掉大部分利润,有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象,这个时候就是要注意降低费用开销了,通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面,人工上要充分调动所有员工的积极性,解雇掉冗员和拖沓怠工的员工,合理排班,将人工和生意的繁忙度结合起来。

  物流上主要是控制好车辆开销,物流线的合理规划也会很大程度上降低油费,先从这两方面入手看有无改进的地方。此外,合理估计库存水平来增大仓库利用空间,硬件的有效利用等等都是一些方法。另外,物流也可以通过多做些品类来降低费用,同一家店铺的送货量加大,会提高送货效率,这两方面看起来似乎是矛盾的,一个是要减少品牌,一个是要增加品牌,但如果品牌按照品类进行错位,就不会有矛盾。

  把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导向,可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立真正核心长远的竞争力。

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